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导  读

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提到周大福这个品牌，你最先想到的是什么？是美和保值？还是黄金珠宝？是几乎每个人的生活圈内都能遇见的周大福门店？还是当你在柜台珠宝前流连时，殷勤得向你推荐首饰的柜姐？在周大福集团中国营运中心，共有28600名员工，其中87%是门店的营销人员，他们分布在遍及全国的718个城市的2813个门店。这一张张面孔，一个个门店构成了我们对周大福的印象。但从人力资源的角度，如何有效连接、激活这些大量的、分散的一线人员是项巨大的挑战。周大福的HR是如何做的呢？5月初，盖雅学院走进位于深圳南海边上的周大福集团大厦，对话周大福中国核心智力资本共享中心总经理王小波先生，探秘周大福有效激活个体、赋能员工背后的人力资源理念、制度和实践。管理挑战2814家门店 28600名员工自1929年在广东开设第一家金铺至今，周大福已经迈入它的第90个年头。这90年发展历程中，周大福开创了很多行业标准。在德勤2018全球百强奢侈品名单中，周大福是排名最高的中国公司，位列全球第十名。

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企业的首要职能是创造经济效益，在周大福，它的28600名员工中，就有高达87%的是门店一线营销人员，他们分布在全国718个城市的2814家门店。周大福已经成长为庞大的企业集团，在繁冗的组织架构中最考验管理者的是，如何让大象跳舞？当员工在增加，企业的管理难度也在指数级增加。组织的惰性、部门墙、沟通成本、业务迷雾、流程病，都会冒出来。而最关键的是，如何让28600名分布各地的员工不是原子化的个体，而能够通过一定的理念和制度被激活，拥有更大的能量？激活个体的另一个挑战是“人的需求变了”： “在人口红利的过去，员工是'为生存找工作’；在传播环境开放的后来，员工是'为生活选工作’；但到了人才竞争的当下，员工是'为追求挑工作’。”，周大福的HR这样总结。员工的需求发生了变化，或者正如陈春花老师在《激活个体》一书中所言，“个体崛起”了。员工不再认为自己是公司的资产，而是一个个独立的个体。面对这种情况，我们需要的是全新的管理手段，这个手段就是从管理员工变为激活个体。”面对这样的挑战，周大福是如何思考、实践和应对的呢？要激活，先激励自我管理，先让员工“看得见”要激活，先激励。传统的激励包含了物质和精神激励等。但本质都是通过目标和利益的引导，唤起员工内心的认同。在近年的一线门店营销人员的目标管理和绩效考核方面，周大福提出了“让员工自我管理”的概念，把“自上而下、团队任务为单元”的绩效考核模式，改革成“在绩效分配到每个个人的基础上，鼓励员工主动设定更高的目标、并进行自我驱动、自我管理”。“在以往的零售行业，甚至没有办法把指标定到每个人身上。‍‍比如说这家店这个月指标‍‍200万，‍‍它有15个人。怎么把指标分解到每个人，‍‍分完以后他也要认同，同时‍‍他要自己去追踪”，王小波解释。但在周大福，他们依托一款称为“智人”的APP（盖雅工场为这款APP提供了智能排班、考勤管理、数据分析、客流预测等多项服务），不仅将绩效分配到个人，还协作员工进行“以终为始”的自主管理。而这些分散各地的一线员工能自主管理的关键是，能够“看得见”。“你未看此花时，此花与汝心同归于寂；你来看此花时，则此花颜色一时明白起来。”心学家王阳明用这句诗意的话，阐述看见与存在的关系；而微信之父张小龙则把“因为看见，所以存在”作为微信的界面文案，作为微信建立人与人之间连接的出发理念。在周大福的绩效管理中，员工“看得见”包括三个方面：“看得见结果”。“门店营销人员不再只是被动的接受指标，他可以给自己定更高的目标。而且这个目标非常直观，不是这个月要做多少生意，而是他希望这个月拿多少钱。”当员工在“智人”系统中输入想要拿到的奖金金额后，系统会把他需要做多少生意、做哪些货类、有哪些合适他的营销推广、激励方案反推给他。

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分店营销人员“以终为始”的智人APP绩效管理系统界面“我们不需要去和员工讲很多人力资源的事情，而是从员工最关注的核心需求出发，去传达他们最需要的东西、提供他们最想要的支持”，比如定向推送营销奖金海报、营销活动方案、产品培训视频，并尽量最直接得让员工看到：这个方案他能拿多少钱，‍‍他需要掌握哪些技能。‍‍”“看得见结果”简化了付出与结果之间的逻辑过程，建立一套所见即所得的方程式。当员工对结果有更多掌控性时，就会更愿意按照方程式的原则付出投入。“看得见过程”。员工设定好目标后，在他接近目标的过程中，系统都会实时反馈给他成果——员工每完成一笔交易，‍‍就能刷新到即时的反馈。这个反馈不是销售记录，而是他的收入情况。“看得见过程”为员工提供了一种安全感。立即回报，即时反馈，可以给到更多的心理安全感，减弱等待收获过程的焦躁。“看得见别人”，员工不仅能看到与自己绩效目标相关的内容，还能够看到更加全貌的公司信息，比如企业愿景、绩效方案、营销资讯等。周大福营销体系中的三类角色，区域经理、店务经理和门店销售，也可以看到别的区域或个人的绩效目标实现情况。比如店务经理，‍‍能看到这家店要背负多少指标，每一天销售和退换货记录，每个销售人员的达标情况，在整个区域的即时排名等等。这些清晰透明的信息，能够帮助员工进行更好的协作。“看得见别人”为员工提供了公平感。人的内心往往都对公平非常渴望，当体系能够让员工看到透明、公平的运作时，会更加相信付出与回报间的关系。看得见结果，换来掌控性；看得见过程，换来安全性；看得见别人，换来公平性。只有从人性需求出发，才能真正激发人，这是周大福绩效改革理念和系统成功生效的背后因素。这套绩效管理改革举措，也在周大福集团内部的创新项目评比中获得了二等奖。文化定标让年轻人布局的黄金土如果说“让员工看得见”的自主管理是激活个体的技术面，那文化建设则是战略面了——它是员工愿意接受这种战术的前提。“周大福是一家有90年历史的全球珠宝领导者。但我认为从年轻人的角度，他会觉得你有90年历史、你很大，但和我很遥远，他甚至觉得做黄金有点土。所以，不管从销售、招聘还是企业文化的角度，我们都必须得去重塑雇主品牌”，王小波说。为了让不同群体感受到不同的服务体验，周大福主品牌与周大福藝堂、周大福薈館和周大福钟表等关联品牌，以及HEARTS ON FIRE、TMARK、SOINLOVE与MONOLOGUE等其他品牌组成集团多品牌发展策略。

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SOINLOVE品牌店同时为了让企业文化、雇主品牌时刻与市场、与年轻人的需求节奏一致。周大福专门发起一项雇主品牌调研项目。这个调研面向内部员工、高管、潜在应聘者、外部应聘者、人才供应商等，共收集问卷6241份。经过调研分析，周大福筛选了雇主品牌的10个重要的价值点，并把这10个价值点总结成12个字——“前景高光、锐意创新、非凡体验” 。他们围绕这12字设计了全新的CIS形象规划，然后在招聘网站、内部APP、招聘公众号、校招等不同场景去呈现和应用。

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周大福员工活动比如针对年轻人，专门策划了主题为《闪耀新势代、年轻各有光》系列校招活动；比如专门开通了一个以“周师兄”虚拟人设为主角的招聘公众号；比如在内部的“智人”APP上，用更有感染力的短视频、海报图片、H5，更加活泼有趣的文案，取代了枯燥的公告，来呈现企业的愿景使命、企业文化、行为约束、领袖品牌、产品品牌，并引导员工在线交流和互动。“在刚刚过去的周大福90周年日，我们把老板讲话命名为'基哥直播’，在APP上直播，全国各地的员工都可以在线收看，感受这家企业的愿景和文化。”，王小波说，他期望年轻的内部员工不仅能够感受到周大福 “行业龙头、成长伙伴、大家庭”的标签，也能感受到它“锐意创新、非凡体验”的一面，进而用文化创新带动个体激活。

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周大福集团办公环境底层逻辑只找对的人年轻人文化和自我管理激活个体的双重因子，但最底层的逻辑是“只找对的人”。只招想要的人，只招符合企业文化的人，管理难度自然会降低很多。《奈飞文化手册》就把“只招完全成熟的成年人”作为文化准则的第一条。周大福是依靠什么，在人员需求量和劳动力竞争难度越来越大的情况下，招聘到足够多对的人？首先要“知道对的人是什么样”。“业绩优秀的店长和门店营销人员，他是因为什么做得好？‍‍他具备哪些特质？比如他具备'顾客导向’，‍‍那'顾客导向’是哪些行为构成的？具体的例子是什么？‍‍‍‍反向的行为什么？”，为了搞清楚这些，周大福一直在研究和迭代自己的岗位胜任力模型，他们把这个模型称为“90年周大福人的DNA”。

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2012年，周大福推出绩优人员的胜任力模型，并且去不断迭代，目前这个模型已经更新到了第三版。“它的作用是挖掘90年周大福人的优秀共性，并把这些共性拆解成具体的指标。对内，我们把这些做成标杆，让更多的员工来认知和认同；同时作为人才盘点和选拔的筛子。对外，这是我们的招聘考核，以及雇主品牌建设的标准和基础。”然后是“知道怎么去找到对的人”。在人才竞争如此激励、且人才需求如此分散的情况下，找到足够多的具有周大福DNA的员工并不是件容易的事。周大福把眼光放到了更前置的人才市场，放到了那些还没有毕业的学生身上。“全国各地开设珠宝、电商等专业的大中专院校，都是我们未来一线门店营销人员的人才池。这些年轻的学生还很空白，怎样早早让他们认同周大福的企业文化，并在他们没成熟前将周大福人的优秀DNA注入给他们？我们在他们毕业之前就开始这些工作，这叫人才培养前置。”周大福和全国很多这样的院校，达成了长期的校企合作。在这些未来的潜在人才就业前，就朝着周大福人的定制版岗位胜任力模型方向去培养他们。大量的合作项目包括：智学大使俱乐部、周大福奖学金、传统项目公益大赛、周大福高层校园对话等等。他们甚至和一些深度良好合作的院校，联合招生和办学。高校甚至可以周大福的名义对外进行招生，锁定班级，统称周大福班。周大福集团公司参与学校的课程设置，以量身定制的方式，设计和组织教学安排。企业讲师可以参与授课，学校老师也可以参与周大福企业项目。通过这种方式，连通校企人才培养的血液。

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结尾在“个体崛起”的时代，激活个体毫无疑问是组织的迫切需求。一千家企业有一千种方法。我们看到海尔“人单合一”的管理改革、看到海底捞对员工的重新定义和大胆授权，看到华为 “知本主义”的激活人才战略，看到了近几年年大火的《奈飞文化手册》中呈现的颠覆性的8条企业文化准则……周大福的人力资源实践，既有对经典理念和实践的借鉴，更多是结合公司自身发展状况的创新。它也取得了显著成效：员工表现出了非常积极主动的参与培训和学习的热情。比如“传承产品每日荐”系列的新品培训视频，一个月就被点击了八万多次，其中主动参与答疑互动的有六万多条。“这是个非常高的数据，它体现了员工的主动积极性，因为我们并没有作出硬性要求”，王小波说。通过公司多年来，在持续创新、多品牌策略、员工激励等多方面的持续发力，周大福的经营效益也获得不断提升。据周大福最新公开的财报显示，最新财年的营业额为66661百万港元，同比增长12.7%。2019年，根据集团的发展战略需求，周大福将人力资源部门更名了“环球智力资本共享中心”。更名的背后，是周大福人力资源战略地位的体现，是人力资源与业务紧密连接的体现，是其“成为公司与员工最好的合作伙伴”的愿景的体现。关于“HR典范实践”

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“HR典范实践”为盖雅学院品牌栏目，旨在探访、挖掘、梳理和分享优秀企业的典范人力资源实践案例，从而为更多企业人力资源工作者提供思考及借鉴。猜你想看：HR的6个底层逻辑扁平化组织里藏了多少坑？阿里取消“361”考核，华为将会跟随吗？不要求996，员工随便休假，网飞值得我们学什么？阿里说“因为信任，所以简单”，但达到信任，谈何简单《心灵奇旅》：如果当下很美，为什么还要紧抓梦想不放 本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请点击举报。